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也可以讲它的价值无限

2018-01-29 12:50 来源:未知

  本期为你推出安徽合力股份有限公司总经济师、董事会秘书,张孟青的深度访谈,看全球工业车辆领先者安徽合力,如何聚合数字化力量,实现从中国制造到中国“智”造的转型和腾飞。

  记者: 张总,安徽合力是中国首个部署SAP PLM 7.02解决方案的企业,能不能给我们简单介绍一下这个解决方案,我们是什么时候开始部署这个方案,以及现在部署的状况。

  合力是中国的叉车行业第一位的企业,那么到去年已经是连续26年排在第一位的位置上,那么这个第一呢,除了制造能力、营销、服务等等之外,我觉得还有一个非常重要的因素,就是在于什么呢?合力所有的产品,都是基于自己的研发和创新来做起来的。那这样的时候,我们在研发能力这个方面也是做了非常非常多的考虑。2001年我们是全面实现了三维化,在产品设计的时候,全面实现了三维化。那同时,也上了一套系统,就是对于研发和研发过程以及研发成果进行完整管理的PDM系统,产品数据管理。

  其实这个产品数据管理,就是后来 PLM这个产品,全生命周期管理,它其实是一个基础阶段。经过了十年之后,我们到了2010年、2011年的时候,我们就开始考虑,我们用了十年的PDM,在公司的这个未来发展和转型过程中,还能不能够推动或者支持我们研发体系能够再往前走。所以呢,就是公司决策也是经过了非常多的调研、学习,当然也有包括厂商的介绍、讲解和辅导,那我们最终确定在2011年SAP的ERP系统上线之后,我们又开始一个新的征程,就是在研发管理方面再做一个新的平台。那在之后的话,也是到处寻找,当时业内最著名的厂家、顾问商都到我们那里去,去给我们介绍方案,也是帮我们诊断问题,然后提出来最后合力应当朝哪个方向走等等。那当然了在最终2012年的7月份我们确定SAP合作,来继续延伸我们整个SAP体系支持合力转型和发展的这个基本路径上面,我们做了第二款合作,就是SAP PLM。这样的线年开始了SAP PLM的实施工作,这是起点,就是2012年7月份,线年年底的事。

  因为这个里头我们讲不打无准备之仗,所以在确定跟SAP合作之后的话,我们还把这个人、环境还有就是思想和方法,也引入进来。那么在做SAP PLM的同时,也引入了研发的管理思想体系,就是IPD集成产品研发,把这个也引进来了。而且这个过程伴随着整个SAP PLM项目的实施,来在公司实施。所以我们的PLM项目的话,不仅仅是说把SAP PLM的系统在合力,把它推上去了,成为合力研发管理体系的一个最重要的支柱。但同时,我们也引入了核心思想和具体的运营管理办法。那也就是说,既有平台,又有思想有血有肉。这样的话,我的系统应该说,就是在实施和推进上线、运用这个过程当中的话,它的表现还是总体来讲,还是令人满意和不错的。

  张总:这个定制化改造,应该说是非常多的,我们也都知道,每一个企业都有自己的思想和方法,也有自己的管理习惯和传统。甚至包括企业的文化,那么作为定制软件来说的话或者说作为套装软件的话,我们这样讲,它可以给了你一个非常好的毛坯房,那么你要舒适地去入住或者是满足你的要求的话,一定要按照你的想法,在毛坯房的基础上进行装修,这个就是我们所说的实施过程。

  那在这个装修的话,第一个我的毛坯房,你的主要基础结构你不能把它破坏掉,那就换句话说,你的毛坯房再好,你也要按照它的基本架构去做。那另外一块,我想在这一块有一个玻璃窗,在那儿有一个落地的数字化的屏幕等等。这样的话,那是可以根据我的要求去做的,而且我必须这样去做,因为我在研发的管理过程当中,可能需要N个能力出来。那么比如说策划的能力、比如说数字样机的管理能力、分享能力,研发流程的全流程的管理能力,还包括什么呢?还包括研发成本,所以这些都是在系统需要去支持的,那么作为一个我们叫预装软件吧,它不可能完全满足要求。所以我们就需要进行装修,装修的话,就是我们所说的个性化的过程。

  这个过程里头,我们与SAP的Labs做了很多的定制。那么甚至有一些方法或者说有一些模块的话,就是说我们两家用Co-innovation的方式来做的这个定制或者说强化,那么在合力的SAP PLM上完以后,作为SAP PLM体系的话,也在这个过程中得到了一个非常好的补充。那我觉得这个方面可以叫互相帮助,既帮了合力,又帮了SAP,那当然最终还是帮合力。因为我要的是什么?我要的是更好的研发管理平台,拿到数据我们的产品研发,最终在市场上我可以推出,能让客户满意的产品。

  张总:我们可以这样讲,就是说过去一个企业规模小的时候,它在研发管理角度上可以讲,我是管我家一家人,我一家五口,对吧?张三、李四的脾气都是非常非常清楚的。当你这个五口人扩充为一个大家庭,甚至娶了媳妇,那么媳妇又有一家人,这样我们就说协作体、联合体。

  这个协作提出来以后的话,你光靠原来的管理思想、方法和手段,就可能管得上了。所以我们需要什么呢?我们需要系统的帮助。你可以这样讲,当我需要提升我的管理能力的时候,如果没有系统支持的话,我觉得做不到。那合力最早的研发,我记得我1985年进合力,当时是两个研究小组,每一个组大概十一二个人。那现在合力的研发团队接近八百人,这个里头的变化就是说,你再用老的管理方法是不可能做得到的。

  张总:另外呢,上千个在线的品种,所谓在线的品种就是说,实时地向用户提供的这些产品。那么对这上千个产品的管理,它就不是用一个过去的抽屉里头装图纸这样的方法去管了,而是需要一个数字化平台。本身我自己的开发全过程,也都是数字化、三维化的,所以你也有体系得必须去管。所以你看,从客观条件来看,我们具有这种管理能力,也就是说我全部的数字化。那么从实际条件来看的话,我有管理平台,可以实现我的管理方法,所以这两个组合在一道的话,我的研发体系的应该说协作效率得到了比较高的提升,这是第一个方面。第二个方面,研发质量。因为我们说,研发人员来讲的话,相对来说它的这个思路是比较开放的。

  那有很多很多可能的想法,这些想法怎么样能够从他个人的脑袋里头变成团队的想法,甚至变成你整个产品开发的想法,这个是不容易的。所以我们可以说,通过这个协同平台的话,可以搜上来大家的想法。因为有的想法可能是稍纵即逝,叫一机灵、一闪念就出来了。如果不能把它很好地记录下来甚至提交给大家的话,那可能说一晃而过了。

  但是我们说很多时候是灵动,灵感。对吧?这种灵感记录下来,有可能我自己还没有感觉是一个灵感,但是别的人一看,这个想法好,这个时候的话,我们可以抓到自己的想法以后,发挥大家的智慧,然后选出合适的研发方向或者研发对象。这样子,我就可以加快我的产品的上市速度,同时也能够更好地满足客户需求。

  因为你最多是通过满足客户需求,为客户提供价值、创造价值、增加价值的这个过程,自己来挣点钱。所以这个过程,我认为就是什么呢,从想法到产品、到客户服务、到客户满意、到客户付钱,到我增加利润,全链条的话我通过这个体系,都可以得到满足或者都可以达到管理目标。所以这样的话,我们可以这样说,因为有了这套系统,可以更好地帮助我实现我的企业的发展目标,或者是一些愿景。

  那这样评下去的时候,也可以讲它的价值无限。那回头可以再来做另外一件事情,关机、停线,不干了。如果这样讲的时候,大家一上班就可以说,我图纸打不开了,我的BOM,我的伙伴到底在哪儿,我这一天到晚电话告诉他,这不行。所以到那个时候你可以看到,一会儿有系统你会如何如何工作得好,如果没有系统的话,你可能会遇到很多的困难,就完蛋了。

  所以这个呢,就是两个角度都可以说,这样的一个创新或者是协同管理系统,确实可以帮助合力在产品研发和产品上市依据服务客户过程中的话,取得比较好的成绩。这一点的成绩,既有我们PLM系统的贡献,当然更离不开全体的研发人员,甚至包括我们市场人员,我们的客户他们所奉献出来贡献的这种创新价值。所以我觉得,平台最大的好处是让大家能够把想法集中在一起,好的想法经过磨合,磋商之后调动团队协调工作,然后共同形成一个目标产品,我觉得价值就在这儿。

  张总:我们其实干的话,也是干得蛮艰苦的。因为涉及到业务流程的重新定义、涉及到数据模型的收集整理和整顿,因为过去也有一些不规范的地方,所以它做的产品设计的某些模型的话,有可能说缺失或者有错误或者过度个性化,不符合标准的规定等等,就是在这个项目实施的过程中都被发现了,发现的问题都要被一项一项整改。其实这个过程的话,我们去理解就是说,实施的过程当中,我不但是在装修房子,而且我还在同时强化我的装修原材料的质量。那么这个过程的话,是一个比较漫长的过程。我们实施的工作,大概用了一年的时间,然后完成实施工作,上线磨合又用了一年时间。

  那也就是在2014年7月份,我们项目算正式上线。前面的过程,第一年就是2012年到2013年这一阶段的话,就是说实施和开发的过程。2013年到2014年这一段的话,是使用磨合的过程。这个过程之后的线年正式地宣布合力的研发管理的主平台,SAP的 PLM系统正式在合力运用了。

  这个呢,时间标志可以说有两个,一个是2013年的上线年的正式投产,这个中间的话,有一年时间磨合,为什么这样长呢?也确实,就是在这个过程中,我们不但对系统进行改进,同时也对我的研发组织、研发流程进行改进,同时也在实施IPD,把研发思想也引进来,这也是一个长期的过程。

  所以这个过程的话,尽管用了两年时间,可能比一般大家能看到的 PLM项目的实施时间长了一点,但是我觉得这个长的价值还是能够体现的。

  张总:今天在Keynote上面,我们也可以看到,一个是数字技术,一个呢,是数字化转型。那我们前一段,就是前一个五年2010年到2015年,这一段我们叫做战略转型。那从2016年开始,这个“十三五”我认为就开始真正地实现数字转型。这个呢,与现在说的恰恰是不谋而合的,而这个过程的确定跟中国提出来工业、终端制造业、终端制造2025这个整体的规划,有非常大的关系。

  另外,现在大家感觉到说,满地都是智能制造、数字转型,其实我认为,这个转型绝对不是说我做了信息化,就是数字转型了。这个引入了云,上了云我就是数字转型,不是的,绝对不是这样的一个模式。最多可能第一个例题就是说,你运用数字技术来支持你企业业务的。你脑袋瓜,它没有转过来。因为脑袋瓜的转型,其实是全面运用于数字技术之后,用所有我们能用得到的比如说分析技术、决策技术包括现在热门的AI还有机器学习,用这些方法来重新看你的传统业务,那么我们就可以发现,传统业务里头,哪些地方存在着过于传统,需要改造的呢。那么这个呢,我认为2016年这个属于数字化转型,但是离真正的转过来,还有相当长的路要走,只是说现在我们公司内部来讲的话,大家对于数字技术、信息技术、数字化转型这方面的认知是确定的,说我必须这样做,不这样做你将在竞争中落后甚至失败。

  所以认知有了,但是方法呢,方法可能说还在摸索过程中,哪些地方先转,哪些地方后转,怎么转,朝哪个角度、哪个方向去转,哪个地方是入口这个部分的话,我们讲我们做了探索,我觉得也还是有意义。但是我不能说转好了,因为至少我现在还没有一个DT部门,我去某些企业的时候,他说我现在已经没有信息化部了,我现在是叫什么?我现在叫DT部,就是数字转型部,这就直接就是DT部。我不管它是不是迎合潮流,但是至少它从部门的角度来说的话,它是把这个放在了转型的重要位置上面。

  因为我们讲,任何的工作都是组织先行,没有组织怎么可以把这个大团队协作做起来呢,所以一定是组织先行,如果你没有组织的话,你只能是想想探讨一下,对吧?如果真正做事的话,一定是组织推动的。所以我认为在数字转型的角度或者数字化转型的角度,你首先脑袋瓜想好要转,在实施的过程当中,组织上要有具体的行动。

  张总:那会儿我也退休了,中国2025也应该实现了。中国的小康也实现了,所以转型也应该实现了。我觉得我们不能去说,轻飘飘地说我可以很快地完成转型的工作,因为作为企业来说的话,像做数字化转型其实它是选择生命的方向的。这个选择或者说对它这个抉择来讲的话,是一个非常重要的过程。这个过程绝对不可以说,是瞬间可以完成的。或者说用几年的时间可以完成的,我觉得不仅仅是合力,包括任何其他的企业都一样,你要选择这样一个转身、转型的话,那么你要做好长期战斗的准备,不可能一蹴而就。

  张总:我们是在2010年、2011年跟SAP谈的时候,因为SAP的系统它很庞大,需要大量的人力资源的支持,也需要大量资金的支持。我开玩笑说,我说上了SAP的贼船,就下不来了。所以这个来讲的话,我现在可以这样讲,我希望SAP能够好好地发展,能够有更好的技术、更好产品给我们用。因为什么?我们现在绑在一条船上,我们是一个船上的蚂蚱,所以今后不是说选不选SAP的问题,而是我希望SAP越做越好,这样我们对它才有期望。就是我在它身上的投资,才能够维持有效。

  所以我希望SAP好好活着,希望它能够好好地成长,能够好好地给我们去提供好的服务、好的技术、好的产品,那这样的时候,我在它身边所做的投资,才能够有价值,甚至保值增值。那这个呢,合作是必然的。

  张总:SAP不可能什么都会,所以我们也提出一些想法,因为和SAP现在最重要的一个方式,就是协同创新吧。那么我们和SAP可能都提出一些想做的事,你比如说我们讲叉车今后是SAP的ERP系统的一个有效终端。叉车作为物流系统里面的装备,它既是物流装备,又是AES的执行装备,又是SAP系统的操作装备,我们可以深深地嵌在一道,融为一体。这个呢,是非常有价值的。

  记者:我看官网上有一个叫精益研发体系整体方案,是我们刚才之前讲的那些定制化的问题吗?张总:我们给它一个统一的名字,叫精益研发。

  张总:因为实际上,精益研发在过去的话,谈过很多。包括做精益的或者是做研发咨询的,提出所谓精益研发的这种思想理念,但是没有一个贯穿始终的,带思想、带软件、带流程、带组织的这一套系统,那我们当初在设定我们的 PLM项目的实施规划的时候,就是按照这种想法,就是我要做精益研发,精益研发涉及到哪些内容,包括刚才我讲的组织的、思想的、方法的、工具的、系统的,都必须配置好。那么这些协作在一起,融在一起加上我勤奋而智慧的研发人员,我就构成了精益研发体系。

  张总:是这样的,今天下午的一个演讲,我们也会谈到一个事,就是说我们正在做我的产品,就是物与我系统、与我研发过程的连接,那么这个既是基于IT,又是基于OT的,这是一个方面。就是说,我要从过去的制造产品、研发产品转到运营产品,那合力今后也会运营自己的操作体系或者平台,那我们现在内部有一个业务,就是也可以叫做系统,叫HOS。

  张总:就是合力运营管理系统,它也是从思想方法到系统的一个组合,就是看我们的实践吧,这个现在还没有完,还没做好,看我们实践。

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